1. Membuat struktur Organsasi yang sesuai dengan bentuk PT. Mitra Utama Sampai level Manager untuk masing-masing Divisi ?
Jawab :
Organisasi sebetulnya adalah suatu makhluk hidup. Mengapa? Karena organisasi adalah kumpulan manusia. Manusia yang bersatu untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu kita tidak bisa memandang organisasi sebagai benda mati yang bisa diperlakukan seenaknya. Diperlukan suatu perawatan khusus agar organisasi tetap hidup dan berkembang.
Disamping itu, pimpinan perusahaan perlu mengevaluasi fungsi-fungsi dalam organisasi untuk menentukan apakah perusahaan sudah mencapai tujuan organisasi
secara efisien dan untuk mengenali tanda-tanda bahaya (Hamilton, 1986: 13). Oleh karena itu organisasi perlu melakukan evaluasi/pengukuran kinerja, berangkat dari pemikiran itu Direktu PT. Mitra Utama melakukan prinsip-prinsip manajemen organisasi sesungguhnya adalah manajemen orang-orang didalamnya. SDM merupakan faktor paling penting dalam keberlangsungan hidup organisasi. Manusia adalah pendiri, perancang, pekerja, pengamat, pengkritik, pemutus suatu organisasi. Tanpa mereka tidak ada organisasi. Oleh karena itu konsep manajemen organisasi ideal haruslah berpusat pada manusia.
STRUKTUR ORGANISASI PT. MITRA UTAMA
Produksi
Dengan menggunakan struktur organsasi ini akan lebih bisa terkontrol dari semua kegiatan yang akan dilakukan oleh PT. Mitra Utama, sehingga semua perencanaan yang akan dikukan oleh PT. Mitra Utama akan terprediksi dengan jalanya perusahaan.
Pembahasan awal menyoroti apa sebenarnya efektivitas kinerja organisasi itu. James. Gibson (1989:30) mengatakan efektivitas adalah menggambarkan seluruh siklus input-proses-output. Sedangkan Walker (1992:45) mengatakan kinerja adalah pencapaian tugas-tugas individu dan tujuan. Adapun efektivitas kinerja organisasi menurut E.M. Agus D, dkk (2001 : 36) mengatakan di dalam melakukan pekerjaan, pada hakekatnya para pekerja memerlukan rasa aman, yang mempunyai kaitan dengan (1). Jaminan masa depan, (2). Suasana organisasi yang memberikan kesempatan untuk berkembang, tanpa adanya acaman-acaman, (3). Hubungan antara atasan dan bawahan yang manusiawi. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa efektivitas kinerja organisasi merupakan susunan dari beberapa orang secara rapi yang menggambarkan seluruh siklus input-proses-output untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Pada kenyataan yang dialami oleh roda organisasi “PT. MITRA UTAMA”
sebagai berikut :
a. Organisasi ini meliputi input-proses-output. Namun dalam pelaksanaannya bahwa input-proses-output dirasa masih kurang bermutu. Sebab inputnya meliputi beberapa unsur, yaitu anti serikat, memperkerjakan pekerja imigran ilegal dan memperkerjakan mereka selama tujuh hari selama 1 minggu dan pembayaran gaji pegawai dibawah standart. Sehingga keadaan seperti ini membuat keseriusan untuk memanajemennya.
b. Organisasi PT. Mitra Utama mengalami hubungan timbal balik dengan beberapa pihak. Kenyataan yang dilaksanakan organisasi “PT. MITRA UTAMA” selalu mengadakan komunikasi antar anggota dan pihak yang terkait. Komunikasi itu terjadi baik secara langsung maupun tidak langsung, seperti melalui rapat organisasi.
Jarang sekali individu bekerja sendirian atau terpisah dengan orang lain dalam organisasi. Itulah pentingnya efektivitas kinerja organisasi yang dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya iklim organisasi dan etos kerja. Perlu diketahui bahwa efektivitas organisasi terdiri dari individu dan kelompok, karena itu efektivitas organisasi terdiri dari efektivitas individu dan kelompok. Namun demikian, efektivitas organisasi adalah lebih banyak dari jumlah efektivitas individu dan kelompok, sehingga organisasi bisa efektif jika mampu mendapatkan hasil karya yang lebih tinggi tingkatannya dari pada jumlah hasil karyanya setiap bagiannya.
Sebenarnya alasan bagi organisasi sebagai alat untuk melaksanakan pekerjaan masyarakat adalah bahwa organisasi itu dapat melakukan pekerjaan lebih banyak dari pada yang mungkin dilakukan.
2. Membuat KRA dan Indikator untuk diringa sebagai Direktur Utama, para direktur yang secara struktural langsung bertanggung jawab kepadanya, dan para manager yang ada di bawah direktur.
Jawab :
KRA tersebut adalah ”rapor” tentang standar keberhasilannya yang kritis yang bila angkanya berwarna ”merah”, maka perusahaan akan terancam bangkrut; mungkin jangka pendek, bisa pula dalam jangka panjang. (Dr. Achmad S. Ruky, 2006)
KRA seorang Presiden Direktur/Direktur Utama :
1. Sharehoders Value (Nilai tambah bagi pemegang saham)
2. Company Productivity
3. Company Image (Citra perusahaan, termasuk citra produknya
4. Management and Human Resources Development
5. Government relation (khususnya bagi negara seperti Indonesia).
Daftar KRA Secara spesifik tersebut adalah seperti dibawah ini :
Bidang Marketing (Pemasaran)
Ø Marketing Margin dari setiap produk atau jasa yang dipasarkan
Ø Pangsa Pasar (Market Share) dari produk/jasa
Ø Citra (Imagelacceptability) dari produk
Ø Pengembangan Rencana Pemasaran
Ø Pengembangan Produk Baru
Ø Informasi Pasar
Ø Pengetahuan Produk (Product Knowledge) petugas penjualan di lapangan (Field Force)
Bidang Sales (Penjualan)
Ø Sales Volume (jumlah penjualan), per distrik, wilayah per “pasar”
Ø Customer Mix (panduan pelanggan)
Ø Product Availability (tersedianya produk)
Ø Penagihan Pembayaran
Ø Pengeluaran (Expenses) Tenaga penjualan (Sales Force)
Ø Coverage (cakupan penjualan)
Ø Market Feed Back (umpan balik informasi pasar)
Ø Pengembangan Pelanggan baru
Bidang Produksi/Operasi
Ø Output dari produk (Kuantitas)
Ø Mutu (Kualitas)
Ø Pemeliharaan (maintenance) Peralatan
Ø Produktivitas
Ø Housekeeping (kebersihan dan kerapihan tempat kerja)
Ø Inventary bahan baku
Ø Inventary bahan jadi
Ø Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Ø Moral dan Disiplin Karyawan
Ø Hubungan manajemen dengan Pekerja
Indikator Prestasi untuk Eksekutif dan Manejer Organisasi Bisnis
Direktur :
Ø Harga Saham
Ø Besarnya deviden per saham (earning per share)
Ø Profitability; ROI dan ROE
Ø Pertumbuhan (growth)
Ø Produktivitas keseluruhan
Ø Banyak kritikan masyarakat umum
Ø Banyak perselisihan dan pemogokan karyawan
Produksi :
Ø Output per jam (kuantitas)
Ø Output per orang (kuantitas)
Ø Down time dalam unit per jam
Ø Ratio reject prodak per hari (Kualitas)
Ø Jumlah kejadian berhenti bekerja per bulan (loss time incidence)
Ø Jumlah berhenri bekerja karena kecelakaan per bulan (loss time dua to accident)
Sales :
Ø Sales volume per periode, per distrik atau per area
Ø Produktivitas salesman per bulan
Ø Tingkat inventory distributor per bulan
Ø Liputan langganan per periode
SDM :
Ø Jumlah penggantian pegawai/karyawan (employee turn over) per tahun
Ø Jumlah keluh kesah per bulan
Ø Produktivitas karyawan per periode
Ø Jumlah perselisihan industrial per tahun
Ø Jumlah jam overtime per bulan
3. Meninjau kembali sasaran-sasaran yang telah ditetapkan dan melakukan revisi agar sasaran-sasaran tersebut memenuhi kriteria sebagai tujuan yang ”SMART”.
Menurut (Dr. Achmad S. Ruky, 2006) Dalam Sebuah orgasasi , baik organisasi bisnis maupun non-bisnis tujuan dan sasaran sebenarnya dapat dikelompokan ke dalam 4 kategori atau jenis atas dasar sifat dan bobotnya :
a. Sasaran Dasar (Basic) : Yaitu sasaran atau tugas dasar yang harus dicapai oleh seorang pemegang jabatan tertentu yang telah tercantum dalam “Kesepakatan Prestasi” (Performance Contract) masing – masing. Sasaran dasar ini adalah yang telah benar-benar sejalan dengan sasaran besar dari perusahaan yang bila semua tercapai, maka sasaran perusahaan yang minimal akan tercapai pula.
b. Sasaran Pemecahan Masalah (Problem Solving) : Mengembangkan pemecahan masalah (pemecahan untuk problem yang penting yang timbul dalam pelaksanaan tugas pada periode sebelumnya. Masalah ini mungkin memang harus dipecahkan sebelumnya. Masalah ini mungkin memang harus dipecahkan karena, apabila tidak, usaha pencapaian sasaran dasar akan terganggu. Tetapi bila sebagian besar energi dan waktu hanya habis untuk memecahkan masalah, maka sbuah organisasi tidak akan dapat maju, tetapi lebih banyak “berkalan ditempat”.
c. Sasaran Inovatif : Mengembangkan metode kerja baru atau produk baru. Sasaran-saran produk baru mungkin merupakan sasaran yang given bagi para Product Manager pada industri consumers goods.
d. Sasaran Pengembangan Pribadi : Sasaran ini adalah untuk memperkuat kemampuan sendiri untuk meningkatkan potensi dan prestasi diri. Diharapkan bahwa semakin tinggi kedudukan seorang karyawan dalam organisasinya, inisiatif untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan diri harus dating dari dirinya sendiri.
4. Mengidentifikasi sasaran-sasaran yang telah memenuhi kriteria ”SMART” yang hanya dapat dicapai setelah masa 4 sampai 5 tahun.
a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.
b. Memotivasi para pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur, menjadi lebih nyata sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
e. Membangun komitmen untuk melakukan suatu perubahan dengan melakukan evaluasi atas perilaku yang diharapkan tersebut.
Untuk mencapai manfaat dari pengukuran kinerja tersebut, maka paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut:
a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan.
b. Evaluasi atas berbagai aktivitas.
c. Dapat dinilai dengan menyeluruh, yaitu semua bidang aktivitas dalam organisasi tersebut.
d. Membantu seluruh organisasi mengenali masalah-masalah yang ada dengan kemungkinan melakukan perbaikan.
Soal No. 2.
Balanced Scorecard sebagai suatu sistem manajemen baru yang strategis mendapat perhatian dari Bapak Andi Wijaya. Beliau percaya bahwa untuk mencapai perubahan yang signifikan dalam perusahaan, beliau meminta pihak konsultan untuk membuat rencana Manajemen Kinerja berdasarkan sasaran-saran yang baru (memenuhi ”SMART”) dengan menggunakan sistem Balance Scorecard. Dalam hal ini Konsep Balance Scorecard menjadi KRA dalam Sistem Manajemen Kinerja.
Jawab :
Ide awal konsep Balance Scorecard (BSC) adalah suatu sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai perspektif secara simultan (Kaplan dan Norton, 1992). Akan tetapi kemudian konsep ini berkembang sebagai suatu sistem manajemen yang menerjemahkan strategi dan misi perusahaan ke dalam sasaran dan tolok ukur yang spesifik (Kaplan dan Norton, 2001). BSC mendidik manajemen dan organisasi pada umumnya untuk memandang perusahaan dari empat perspektif yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang. Selanjutnya manajemen didorong untuk memfokuskan diri pada rasio-rasio kunci yang kritis dan strategis melalui stretch target yang ditetapkan bersama. Jadi, membicarakan Balance Scorecard harus dimulai dari strategy map organisasi.Dengan balanced scorecard dimungkinkan untuk menterjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tujuan-tujuan yang detail dengan pengukuran kinerja yang terbagi kedalam empat perspektif penting sehingga pimpinan organisasi dapat mempertimbangkan semua ukuran-ukuran operasional yang penting secara simultan. Ada pula ahli lain yang mengatakan balanced scorecard merupakan mekanisme untuk menterjemahkan strategi-strategi dan taktik secara simultan sehingga kebijakan dan aktifitas dapat diukur mulai dari rencana, implementasi dan sampai kepada hasil. Dengan demikian, dalam menyusun balanced scorecard hendaknya diawali dengan pendalaman tentang visi dan misi suatu organisasi
Gambar 1. Hubungan Balanced Scorecard dan Visi/Strategi
Pada PT. MITRA UTAMA
Pada hakekatnya, keempat perspektif yang disorot dalam balanced scorecard adalah aspek yang saling berkaitan dalam menunjang keberhasilan perusahaan. Secara umum, kriteria ukuran untuk masing-masing perspektif,
Kriteria/Ukuran Untuk Masing-Masing Perspektif
Pada PT. MITRA UTAMA
Dari bagan dibawah ini, terlihat kemampuan Sumber Daya Manusia akan mempengaruhi proses produksi yang lebih efisien dan berkualitas sehingga dapat memuaskan konsumen melalui deliv-ery on time (waktu hantaran yang tepat) dan menciptakan loyalitas para pelanggan yang pada gilirannya meningkatkan pertumbuhan penjualan (sales growth) dan berakibat pada aspek financial berupa peningkatan pendapatan (earning growth).
Hubungan dari Ke Empat Perspektif
Pada PT. MITRA UTAMA
Keempat Penghalang Dalam Keberhasilan Suatu Perusahaan Antara Lain:
1. Visi dan strategi perusahaan tidak dapat dijalankan
Hal tersebut biasa terjadi dalam setiap perusahaan, karena belum tentu siap semua individu yang ada pada perusahaan dapat menjalankannya secara penuh. Boleh jadi, hal itu disebabkan karena visi dan strategi kerap merupakan suatu gugusan mimpi yang melangit dan sulit mencari padanannya untuk diturunkan menjadi aksi yang membumi.
2. Strategi tidak terhubung dengan sasaran
Suatu hal fatal yang kerap terjadi ketika perusahaan makin membesar adalah tidak dilakukannya perencanaan strategi SDM agar tercipta keselarasan antara tujuan, visi dan kompetensi individu dengan perusahaan disetiap tingkatan. Seperti sistem insentif yang seringkali diabaikan oleh perusahaan.
3. Strategi tidak terhubung dengan alokasi sumber daya, seharusnya dalam setiap menyusun anggaran haruslah dipergunakan strategi yang baik, agar dapat membedakannya dengan perusahan para pesaing.
4. Umpan balik yang diperoleh masih saja bersifat taktis, bukannya strategis. Itu artinya, porsi pembahasan dan perbincangan tentang strategi yang telah dibuat amatlah minim. Hal ini juga dapat diartikan perusahaan tidak saja kehilangan momentum untuk mengevaluasi efektivitas strateginya secara berkesinambungan. Namun yang lebih parah lagi, perusahaan bahkan tidak akan mampu membuat skenario keunggulan dan kelemahan perusahaan di masa yang akan datang
DAFTAR PUSTAKA
Gaspersz, Vincent. 2002. Balance Scorecard dengan Six Sigma. Jakarta. PT
Gramedia Pustaka Utama
Norton, David P., Robert S. Kaplan. 2001. The Strategy-Focused Organization.
Burhanuddin, Abdullah. 2004. Performance Appraisal. Jakarta. PT. Rajagrafindo Persada
Achmad S. Ruky, 2006. Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta. PT. Gramedia Pustaka Utama
Tidak ada komentar:
Posting Komentar