"MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA"

1. Jelaskan Proses perencanaan kebutuhan SDM pada organisasi yang Anda pilih. Lalu, bandingkan dengan teori proses perencanaan kebutuhan SDM berdasarkan teori. Berdasarkan hasil perbandingan tersebut , tetapkan kelemahan-kelemahan proses perencanaan kebutuhan SDM dan berikan usulan solusi strategis.

Jawaban :

Organisasi yang saya pilih adalah organisasi pada Kantor Walikotamdya Jakarta Pusat, Perencanaan menurut Barry (1996 ) dan Pauline merupakan suatu cara untuk mencoba menetapkan keperluan tenaga kerja untuk suatu periode tertentu, baik secara kualitas maupun kuantitas dengan cara – cara tertentu.

Dimana menurut Umar (2004), keperluan tenaga kerja dapat ditentukan melalui preses perencanaan yang meliputi 3 macam yaitu : Top-Down Planning (TDP) merupakan rencana menyeluruh dari organisasi, baik untuk jangka pendek, menengah dan jangka panjang, dimana TDP ini berkaitan erat dengan pengangguran dan pembiayaan. Yang kedua Bottom Up Planning (BUP) merupakan proses perencanaan (SDM) yang dimulai dari kelompok terkecil memperkirakan kebutuhan SDM untuk tahun berikutnya dalam mencapai target. Sedangkan yang ketiga adalah perencanaan dengan ramalan / perkiraan persediaan SDM cenderung tidak statis dan bahkan dipengaruhi oleh arus SDM masuk dan keluar.

Berkaitan dengan orientasi yang merupakan kegiatan tindak lanjut terhadap karyawan yang telah lolos dalam proses seleksi (biasanya pengarahan yang meliputi sikap, standar, nilai dan pola perilaku baru yang diharapkan oleh organisasi) disamping memperkenalkan situasi kerja dan diharapkan kerjanya kepada pegawai baru.

Pada dasarnya faktor – faktor yang mempengaruhi rekruitmen yaitu faktor intern organisasi seperti kebijaksanaan promosi, kompensasi, status kepegawaian dan rencana sumber daya manusia aparatur. Sedangkan faktor eketern tak terlepas dari lingkungannya karena organisasi merupakan suatu sub sistem dari sistem yang lebih besar, dipengaruhi pula oleh faktor kerja dan angkatan kerja yang tersedia di masyarakat.

Manfaat yang akan diperoleh dengan adanya perencanaan sumber daya manusia yaitu dapat :

Ø Mengefektifkan kegiatan tenaga kerja dengan tujuan organisasi

Ø Membantu program penarikan tenaga kerja dari bursa atau pasar tenaga kerja secara baik

Ø Pengadaan tenaga kerja secara ekonomis

Ø Dapat mengkoordinasi kegiatan – kegiatan manajemen SD

Ø Mengembangkan sistim manajemen SDM

2. Jelaskan proses pengembangan SDM khususnya dalam aspek pendidikan dan pelatihan pada organisasi yang anda pilih. Lalu, bandingkan dengan teori tentang proses pengembangan SDM. Berdasarkan hasil perbandingan tersebut, tetapkan kelemahan – kelemahan proses pengembangan SDM dan berikan usulan solusi strategis.

Jawaban :

Pendidikan dan pelatihan yaitu pendidikan pada umumnya berkaitan untuk mempersiapkan calon tenaga yang diperlukan oleh suatu instansi atau organisasi, sedangkan pelatihan lebih ditekankan pada kemampuan dan keterampilan khusus (specific) karyawan yang sudah menduduki suatu pekerjaan dengan orientasi pada tugas yang harus dilaksanakan (job orientasi), sedangkan pendidikan bertujuan untuk pengembangan kemampuan secara umum.

Ada 2 macam Diklat untuk PNS yaitu Diklat pra jabatan dengan tujuan agar calon PNS lebih terampil, sedangkan diklat dalam jabatan bertujuan untuk meningkatkan mutu keahlian, kemampuan dan ketrampilan.

Berdasarkan data yang kami peroleh dari Kepala Diklat Prvinsi DKI Jakarta tahun 2006 memperoleh alokasi dana seluruhnya Rp. 10.903.768.756,- sedangkan yang diperuntukan penyelenggaraan Diklat untuk 3.856 orang sebesar Rp. 4.550.000.000.-. Halnin jelas menunjukan bahwa perencanaan pengembangan Diklat SDM aparatur untuk mencapai pengembangan sumber daya manusia aparatur di Pemda Provinsi DKI Jakarta.

Pentingnya diklat bagi pengembangan SDM adalah setiap organisasi atau instansi yang ingin berkembang, maka Diklat untuk karyawan harus memperoleh perhatian utama. Hal ini disebabkan bahwa SDM atau karyawan menduduki suatu jabatan dalam organisasi, belum tentu mempunyai kemampuan yang sesuai dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi.

Menurut Gary Dessler jilid 1 edisi ke sepuluh tahun 2006, Program pelatihan terdiri dari lima langkah. Pertama, langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan, menganalisis keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan prestasi. Langkah kedua, merencanakan instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan menghasikan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan, dan aktivitas; yang menggunakan teknik. Dengan pelatihan kerja langsung dan mempelajarinya dibantu dengan komputer. Ketiga, langkah validasi, dimana orang – orang yang terlibat membuat sebuah program pelatihan dengan menyajikannnya kepada beberapa pemirsa yang dapat mewakili. Langkah keempat adalah menerapkan program itu, yaitu melatih karyawan yang ditargetkan. Yang kelima adalah langkah evaluasi dan tindak lanjut, dimana manajemen menilai keberhasilan atau kegagalan program ini.

Dengan adanya pendidikan dan pelatihan masih kurang kalau belum ada motivasi. Motivasi merupakan salah satu fungsi manajemen yang penting, sebab tanpa ada dorongan untuk bekerja yang didasarkan semangat serta kesadaran sendiri akan menghasilkan produktivitas yang tidak memuaskan. Manakala, manusia dalam organisasi tidak dimotivasi dengan dan terarang, akan menjadi penyakit organisasi.

Secara garis besar ada 2 macam motivasi yang dikenal yaitu : motivasi dari dalam (internal motivation), merupakan suatu dorongan yang ditimbulkan oleh perasaan sadar dan tanggung jawab atas kewajiban sebagai pegawai negeri. Sedangkan motivasi dari luar (external motivation) adalah suatu dorongan / rangsangan untuk bekerja dengan harapan memperoleh suatu benda / barang (dapat berupa uang).

3. Di dalam analisis jabatan akan terkait dengan spesifikasi jabatan dan deskripsi jabatan. Jelaskan satu contoh spesifikasi dan satu deskripsi jabatan pada organisasi yang anda pilih.

Jawaban :

Tujuan utama dari MSDM menurut Prof. DR. Soekidjo Notoatmodjo adalah meingkatkan konstribusi SDM terhadap organisasi, dimana sangat tergantung pada pengelola organisasi.

Kegiatan – kegiatan manajemen SDM yang paling sentral dan merupakan rantai kunci dalam mencapai tujuan organisasi yang lebih operasional sebagai berikut :

v Tujuan masyarakat (membawa manfaat bagi masyarakat)

v Tujuan organisasi, yaitu MSDM, perlu memberikan konstribusi terhadap pendayagunaan organisasi secara keseluruhan.

v Tujuan fungsi yaitu memelihara konstribusi bagian – bagian lain agar mereka melaksanakan tugas/fungsinya secara baik dan optimal.

v Tujuan personel, peranan pimpinan disini untuk membantu para karyawan untuk mencapai tujuan – tujuan pribadinya dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi.

Contoh : Dalam satu organisasi pemerintahan sebagai pemerintah/pimpinan harus mampu untuk memilih dan bisa menimba kempuan dari jabatan yang akan ditempatkan pada bidang tertentu, misalnya pada dinas teknis, pimpinan harus bisa memilih apakah jabatan yang akan diberikan itu pas sesuai dengan begroun yang ia sandang, tau tentang pekerjaan yang akan ditanggungnya, dapat memecah suatu masalah yang akan timbul pada masyarakat nantinya.

Misalkan masalah banjir untuk wilayah Jakarta Pusat pimpinan yang memegang jabatan harus bisa mengerti pekerjaan yang akan diembannya. Pimpinan harus bisa menggambarkan pekerjaan mana yang harus didahulukan untuk mengatasi banjir, misalkan dengan pengerukan kali, melaksanakan pengurasan pada saluran – saluran, memperbaiki normalisai saluran dan lain – lain.

Penyempurnaan pembentukan, kewenangan, Tata Kerja dan Susunan Organisasi Walikotamdya Jakarta Pusat disusun berasaskan :

• Keterbukaan / transparansi
• Persamaan dan proporsional
• Profesional

• Akuntabilitas
• Keadilan
• Perlindungan dan kepastian hukum
• Pelayanan masyarakat secara terpadu, serasi, selaras, seimbang, berdaya guna, berhasil guna, berbudaya dan berkelanjutan

4. Di dalam teori MSDM, mengevaluasi kinerja karyawan merupakan salah satu aspek penting. Jelaskan satu standar kinerja, ukuran kinerja, dan metode penilaian kinerja pada organisasi yang anda pilih.

Jawaban :

Semua pemberi kerja menginginkan karyawan melakukan pekerjaan mereka dengan baik. Bagaimanapun, sistem manajemen kinerja yang efektif meningkatkan kemungkinan kinerja yang demikian akan terwujud. Sistem manajemen kinerja (performance management system) terdiri atas proses untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan atas kinerja karyawan. Sistem manajemen kinerja harus melakukan hal – hal sebagai berikut :

Ø Menyediakan informasi bagi karyawan mengenai kinerja mereka

Ø Menjelaskan apa yang diharapkan organisasi

Ø Mengidentifikasi kebutuhan – kebutuhan pengembangan

Ø Mendokumentasikan kinerja untuk catatan personel

Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut :

· Kuantitas dari hasil

· Kualitas dari hasil

· Ketepatan waktu dari hasil

· Kehadiran

· Kemampuan bekerja sama

Kriteria pekerjaan (Job criteria) atau dimensi yang spesifik dari kinerja pekerjaan akan mengidentifikasi elemen yang paling penting dalam pekerjaan tersebut. Contoh, pekerjaan seorang dosen perguruan tinggi mungkin meliputi kriteria pekerjaan mengajar, riset, dan pelayanan. Kriteria pekerjaan adalah faktor apa yang dibayar organisasi untuk dilakukan oleh karyawan, oleh karena itu kinerja dari individu pada kriteria pekerjaan harus diukurdan dibandingkan terhadap standar, dan kemudian hasilnya dikomunikasikan kepada karyawan.

Dalam metode penilaian untuk Pegawai Negeri Sipil adalah dengan apa yang disebut dengan DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil), penilain ini mencakup penilaian mencakup Kesetiaan, Prestasi Kerja, Tanggung Jawab, Ketaatan, Kejujuran, Kerjasama, Prakarsa, Kepemimpinan.

"KEWIRAUSAHAAN"

Mengapa., Pfizer bisa menjadi sebuah perusahaan multinasional yang inovatif?

Perusahaan farmasi adalah sebuah ”bisnis” Jadi, ini adalah masalah profitabilitas, penguasaan pasar, pengaturan kapital, investasi riset -inovasi teknologi, dan pertumbuhan bisnis. Obat, adalah ”produk” yang membutuhkan pasar- Dan pastikan juga bahwa pasar memang butuh produk, walaupun dengan ”dipaksa- merasa- butuh”-. Dan pasarnya adalah pasien, perusahaan butuh konsumen untuk membeli produk, jika produk perusahaan adalah obat, maka Pfizer membutuhkan jejaring pemasar yang dipercaya konsumen alias pasien, yaitu dokter ( Dokter punya merek personal yang dipercaya secara emosional oleh pasien dan secara kognitif-kompetensi oleh perusahaan obat ). Mutualisme yang positif secara bisnis, namun ilegal di mata hukum positif negara, ini ada aturan yang membatasi.

4 EVOLUSI MENUJU PERUSAHAAN GLOBAL

1. Perusahaan Domestik

menurut tingkat proteksi dari pemerintah (Holland, 1987:170-171):

- Industri Bayi (infant)

- Industri Remaja (adolescent)

- Industri Dewasa (mature)

2. Perusahaan Internasional

3. Perusahaan Multinasional

4. Perusahaan Global

Perbedaan ketiga perusahaan tersebut di atas mencakup fokus, visi, orientasi, gaya operasi, strategi, struktur organisasi, strategi pemasaran, fokus lokasi riset dan pengembangan, kebijakan penempatan alokasi SDM, pola komunikasi, kebijakan pengembangan produk baru, kemitraan dan kebijakan investasi

Dengan keberhasilan Friser menjadi perusahaan farmasi besar maka friser melakukan dengan adanya inovasif, Inovasif adalah kecendrungan perusahaan dengan membuka mengalihkan departemen R&D dan upaya-upaya inovasi ke negara – negara berkembang menjadi tujuan utama pengalihdayaan (outsourcing). Tentu itu merupakan sebuah tren yang cukup mengejutkan, mengingat sebelumnya proses atau aktivitas yang dialihdayakan umumnya bukan merupakan proses yang termasuk kompetensi inti perusahaan. Sedangkan R&D dan inovasi, seperti yang kita ketahui, sering dianggap sebagai kompetisi inti perusahaan.

Dengan pendekatan yang dilakukan oleh Pfizer untuk mengembangkan perusahaan dengan adanya sebuah konsep tentang penataan jejaring yang kondusif di antara para pelaku (actor lembaga) lembaga iptek dalam suatu sistem yang kolektif dalam penciptaan (creation), penyebaran (diffussion), dan penggunaan (utilization) ilmu pengetahuan (knowledge) untuk pencapai inovasi, kemajuan inovasi teknologi tidak terlepas dari interaksi dan sinergi dari aktor-aktor tersebut, sehingga mampu menghasilkan produk-produk teknologi yang inovatif dan kompetitif di pasar dunia. Pelaku aktor inovasif tersebut adalah antara pemerintah, universitas, lembaga riset, dan industri.Sehingga Pfizer mampu menghasilkan produk-produk teknologi yang inovatif dan kompetitif di pasar dunia.

Pemindahan kegiatan R&D juga menjadi tantangan baru bagi negara maju, yang harus berhadapan dengan negara berkembang yang menawarkan nilai tambah dalam kegiatan R&D. ”Kegiatan R&D selama ini selalu bertahan di negara maju, dan kini sudah berubah” kata Anne Miroux, penulis utama WIR 2005.

Sedangkan faktor-faktor determinan terdiri dari struktur ekonomi dan industri, persaingan, dan sosial budaya. Terdapat banyak saluran aliran pengetahuan diantara institusi dan berbagai pendekatan untuk mengukurnya. Menurut OECD (1999), terdapat lima aliran pengetahuan diantara aktor dalam sistem inovasi nasional, yaitu: (1) interaksi diantara perusahaan, mencakup joint research dan kerjasama teknikal lainnya, (2) interaksi antar perusahaan, universitas, dan lembaga riset publik, mencakup joint research, co-patenting, co-publications, dan hubungan yang lebih informal, (3) interaksi dengan institusi pendukung inovasi lainnya, mencakup perbankan, pelatihan teknik, fasilitas litbang, dan jasa pemasaran, (4) difusi pengetahuan dan teknologi ke perusahaan, mencakup adopsi industri untuk difusi dan teknologi baru melalui permesinan dan peralatan, dan (5) mobilitas personil, memperhatikan bergeraknya personil teknis di dalam dan diantara sektor publik dan swasta.

Hubungan (linkages) diantara aktor inovasi adalah kunci untuk meningkatkan capaian teknologi. Inovasi dan kemajuan teknologi merupakan hasil dari hubungan yang kompleks diantara aktor produksi, distribusi, dan pengaplikasian berbagai jenis pengetahuan. Capaian inovasi dari setiap negara sangat tergantung dari besarnya interaksi diantara aktor dalam membentuk sistem kolektif penciptaan pengetahuan dan pemanfaatan teknologi. Aktor-aktor tersebut adalah perusahaan, universitas, lembaga litbang, dan orang-orang yang berada didalamnya. Interaksi tersebut dapat berupa kerjasama riset (joint research), pertukaran personil (personnel exchange), cross-patenting, pembelian peralatan, dan berbagai saluran inovasi lainnya.

Perkembangan bioteknologi farmasi yang dilakukan oleh Pfizer sendiri sebenarnya berawal dari lingkungan atau keadaan pada waktu itu dan secara umum dapat dikatakan sudah bisa mengeluarkan modal dalam melakukan riset sendiri, sehingga dalam pengembangannya sudah memasuki tahapan produksi dan industri. Perkembangan bioteknologi farmasi yang dilakukan oleh Pfizer berada relatif di depan daripada kegiatan bioteknologi perusahaan lainnya, Hal tersebut berkaitan dengan posisi ilmu kefarmasian itu sendiri dan bermunculan beberapa penyakit pada waktyu itu sehingga Friszer tergerak hatinya untuk meneliti dan mengahsilkan obat dibutuhkan pada saat itu.

Kebutuhan produk bioteknologi farmasi yang dilakukan oleh Pfizer meningkat. Dengan produk yang dihasilkan oleh Pfizer sangat dibutuhkan oleh banyak orang diseluruh dunia, kebutuhan hasil bioteknologi farmasi inggi serta berbagai penyakit juga beragam diderita oleh masyarakat. Untuk itu, masyarakat butuh obat, vaksin dan produk lainnya di bidang kesehatan. Produk-produk tersebut merupakan hasil dari bioteknologi farmasi, namun kebutuhan tersebut belum mampu dicukupi oleh industri farmasi seluluruh dunia, sehingga membuka cabang perusahaan pada negara berkembang. Terdapat beberapa instansi penelitian sudah menghasilkan beberapa reagen untuk vaksin-vaksin tertentu. Maka Pfizer dalam mengadakan penelitian dengan modal perusahaan yang tidak tanggung – tanggung dalam hal peneltian dalam suatu riset teknologi yang akan menghasilkan produk yang maksimal.

Peningkatan kualitas SDM sangat mutlak diperlukan, terutama dalam usaha penelitian dan pengembangan untuk menemukan obat-obat baru. Perusahaan-perusahaan farmasi kita perlu menambah alokasi biaya R & D prosentase 15 % dari total penjualan obat. Perlu menjalin kerja sama yang berkesinambungan dengan melibatkan peneliti melalui kebijaksanaan nasional yang tercermin dalam peraturan perundang-undangan. Pemberian beasiswa untuk melanjutkan studi ataupun membiayai riset-riset di perguruan tinggi baik oleh pemerintah maupun industri farmasi. Hendaknya topik penelitian di perguruan tinggi ditindaklanjui menjadi produk industri biotek dan dipasarkan ke interansional. Dengan demikian nantinya akan mampu mengatasi pangsa pasar obat di dunia, yaitu dengan memproduksi sekaligus mengonsumsi. Dengan melihat segmen pasar yang potensial besar bagi industri obat berbasis bioteknologi farmasi di dalam negeri untuk itu pemerintah hendaknya memberi perhatian serta insentif bagi pengembangan bioteknologi farmasi. Pemerintah perlu berperan menyusun sebuah aturan yang memberi perlindungan dan jaminan bagi keberlangsungan industri bioteknologi farmasi

Tujuan dari Pfizer, kedua konsep terbaru di dunia inovasi ini sangat berguna untuk dipelajari. Perusahaan tidak perlu bersaing langsung dengan para raksasa dari negara maju. Layani dulu pasar bawah di negeri ini dengan baik. Temukan bagaimana caranya menjawab kebutuhan segmen bawah di sini tanpa mengorbankan kualitas. Bila Anda berhasil menemukan caranya, solusi tersebut bisa perlahan-lahan diupgrade ke pasar mainstream, sehingga tercapai pada perusahaan multinasional yang inovatif. Inovasi yang berhasil jangan diukur dari kecanggihan teknologi yang dipakai, tetapi dari sejauh mana kebutuhan konsumen yang belum terlayani bisa dipenuhi secara menguntungkan bagi kedua belah pihak. Berinovasilah dengan cerdas!

"KEPEMIMPINAN LOYAL"

Analisis

Perkembangan dari fungsi dan peranan manajemen sumber daya manusia mulai dari tugas-tugas yang sederhana sebatas pada klerikal sampai pada fungsi yang strategis dalam pengembangan rencana strategis organisasi. Demikian pula dalam pendekatan pengelolaan sumber daya manusia mengalami pergeseran dari model manajemen personalia tradisional yang hanya menekankan pada kepentingan sub-subfungsi kepada model sistem manajemen sumber daya manusia yang menekankan pada integrasi sistem. Artinya, antara fungsi yang satu dengan lainnya saling melengkapi dalam kaitannya mencapai tujuan organisasi.

Tantangan yang dihadapi oleh manajemen sumber daya manusia baik pada saat ini maupun beberapa waktu mendatang. Sebelum membahas topik tantangan manajemen sumber daya manusia, dijelaskan terlebih dahulu mengenai siapa penyelenggara fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia di dalam organisasi. Pengetahuan mengenai penyelenggara fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia ini penting, untuk menyadarkan para mahasiswa bahwa para penyelenggara fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia itulah nantinya yang harus bertanggung jawab menghadapi dan menjawab tantangan yang tertuju pada praktik manajemen sumber daya manusia di dalam organisasi yang kadang-kadang dinilai negatif oleh masyarakat umum. Pada akhir pembahasan mengenai siapa yang menyelenggarakan fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia dijelaskan bahwa, jika departemen sumber daya manusia ingin menjadi efektif maka harus secara terus-menerus memantapkan hubungan yang baik antara departemen sumber daya manusia dan manajer operasi. Sebaliknya, manajer operasi harus pula memahami fungsi departemen sumber daya manusia untuk memanfaatkan departemen sumber daya manusia secara efektif.

Berkaitan dengan tantangan manajemen sumber daya manusia di masa mendatang, Byars dan Rue (1997) menyatakan bahwa tantangan manajemen sumber daya manusia saat ini dan mendatang adalah muncul isu-isu keberagaman di tempat kerja; adanya perubahan tuntutan dari pemerintah; adanya perubahan struktur organisasi; adanya perkembangan teknologi khususnya teknologi informatika; dan adanya isu pendekatan manajemen yang cenderung kearah pemberdayaan karyawan dan tim kerja mandiri.

Pendekatan Diagnosis, Manajemen Sumber Daya Manusia Global Dan Keunggulan Kompetitif Melalui Sumber Daya Manusia. Mengenai model diagnosis manajemen sumber daya manusia. Model tersebut bertindak sebagai kerangka untuk mengobservasi, menganalisis dan memecahkan masalah manajemen sumber daya manusia. Pada Kegiatan Belajar 1 ini secara singkat juga mengenalkan Anda kepada ilmu keperilakuan yang diterapkan dalam pengambilan keputusan di bidang manajemen sumber daya manusia. Selanjutnya, Kegiatan Belajar 1 ini mendiskusikan tentang faktor-faktor yang terangkum dalam model diagnosis manajemen sumber daya manusia yang mencakup faktor pengaruh lingkungan internal, lingkungan eksternal dan faktor orang.

Manajemen Sumber Daya Manusia Global, Manajemen sumber daya manusia global merupakan salah satu komponen penting bagi keberhasilan organisasi dalam pasar global. Bagi organisasi yang ingin sukses dalam bisnis global, harus yakin bahwa kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia dapat mengakomodasi secara kultural perbedaan angkatan kerja, mengenai konsep “sesuai” dalam manajemen sumber daya manusia global, tanggung jawab khusus bagai manajemen sumber daya manusia global, dan iklim hukum dan etika dari manajemen sumber daya manusia global.

Keunggulan Kompetitif melalui Sumber Daya Manusia, Keunggulan kompetitif saat ini sedang menjadi bagian strategi dan akan terus berlanjut menjadi kekuatan utama yang mengarahkan sebagian besar bisnis. Untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif, perusahaan perlu menambah nilai bagi pelanggan, dan menawarkan sesuatu yang unik (yang tidak dapat dihasilkan oleh pesaing). Ada empat kapabilitas yang memberikan keunikan bisnis: finansial, fisik, manusia, dan organisasional. Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif kapabilitas organisasional harus ditekankan, idealnya dalam konteks keunikan dari sumber daya lainnya.

Pada umumnya, pandangan manajemen sumber daya manusia yang dibahas dalam bab ini memberikan landasan untuk pengintegrasian aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya manusia dengan misi dan tujuan organisasi. Pada akhir bab ini telah ditekankan bahwa profesional manajemen sumber daya manusia harus secara aktif terlibat dalam pembuatan organisasi yang lebih kompetitif melalui wilayah manajemen sumber daya manusia.

Analisis Dan Desain Jabatan Serta Perencanaan Sumber Daya Manusia, Sebagaimana kita ketahui bahwa analisis jabatan merupakan dasar bagi sebagian besar aktivitas manajemen sumber daya manusia, karena informasi yang diperoleh dari analisis jabatan akan digunakan untuk, misalnya, penarikan, seleksi, pengupahan, dan pelatihan. Ada beberapa istilah yang perlu dipahami berkaitan dengan analisis jabatan untuk menghindari timbulnya kerancuan dan salah interpretasi. Beberapa istilah tersebut, seperti elemen, tugas, posisi, jabatan, dan pekerjaan.

Pengertian analisis jabatan juga dibahas dalam kegiatan belajar ini untuk memberikan landasan konseptual mengenai analisis jabatan. Beberapa pengertian analisis jabatan dari para ahli telah diberikan, namun secara umum dikatakan di sini bahwa analisis jabatan adalah prosedur menentukan tugas dan kewajiban suatu posisi serta karakteristik orang yang dapat memegang posisi tersebut.

Deskripsi, Spesifikasi dan Desain Jabatan, mengenai produk (hasil) utama dari analisis jabatan, yaitu deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan tertulis tentang apa yang senyatanya dilakukan oleh pemegang jabatan, bagaimana melakukannya, dan dalam kondisi seperti apa jabatan tersebut dilaksanakan. Informasi ini pada gilirannya akan digunakan untuk menulis spesifikasi jabatan, yaitu daftar pengetahuan, kemampuan, dan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan secara memuaskan. Di samping itu, aspek dinamis dalam analisis jabatan guna menghadapi adanya perubahan-perubahan dalam jabatan. Aspek dinamis tersebut yaitu desain jabatan. Desain jabatan dilakukan setelah dilaksanakan deskripsi jabatan secara baik dan tersedianya spesifikasi jabatan. Desain jabatan adalah proses penstrukturan pekerjaan dan pendesainan aktivitas pekerjaan yang spesifik dari seorang individu atau sekelompok individu untuk mencapai tujuan organisasional tertentu. Pendesainan jabatan meliputi pembuatan keputusan, seperti untuk siapa, apa, di mana, kapan, mengapa, dan bagaimana jabatan akan dilaksanakan.

Perencanaan Sumber Daya Manusia, perencanaan sumber daya manusia merupakan proses memperoleh karyawan yang tepat baik jumlah maupun kualitas pada jabatan dan waktu yang tepat. Agar memperoleh perencanaan sumber daya manusia secara efektif, suatu rencana sumber daya manusia harus diturunkan dari rencana operasional organisasi jangka panjang. Secara umum perencanaan sumber daya manusia mencakup empat tahapan, yaitu:

1) analisis situasi atau mempelajari lingkungan;

2) meramalkan permintaan sumber daya manusia;

3) analisis pasokan sumber daya manusia;

4) pengembangan rencana tindakan.

Pengembangan Dan Produktivitas Karyawan, Orientasi dan pelatihan merupakan suatu proses yang berusaha untuk memberikan kepada karyawan informasi, keahlian, dan suatu pengetahuan tentang organisasi serta sasarannya. Orientasi mencakup langkah memulai kegiatan karyawan dalam arah yang benar, sedangkan pelatihan dirancang untuk mempertahankan atau membantu seseorang untuk secara terus-menerus membuat kontribusi dalam bentuk kinerja yang baik.

Program orientasi karyawan baru amatlah bervariasi dari yang bersifat sangat formal sampai kepada yang kurang formal. Orientasi formal pada umumnya meliputi kegiatan-kegiatan tour ke fasilitas-fasilitas organisasi, penggunaan slide, grafik dan gambar-gambar. Kegiatan orientasi ini biasanya melibatkan sejumlah besar karyawan baru. Setelah karyawan baru menerima orientasi organisasi bersifat umum, kemudian mereka diberi orientasi departemen dan pekerjaan yang bersifat lebih khusus. Secara umum pelatihan merupakan suatu proses merubah perilaku karyawan yang sistematis dalam suatu kerangka tujuan untuk meningkatkan sasaran organisasi. Program pelatihan meliputi tahapan-tahapan analisis kebutuhan, merancang pembelajaran, melaksanakan pelatihan dan evaluasi pelatihan. Banyak pendekatan dan metode pelatihan dapat digunakan oleh organisasi, namun menurut Ivancevich (1992) pendekatan-pendekatan pelatihan baik untuk karyawan tak terlatih maupun untuk pelatihan kembali karyawan terlatih mengikuti salah satu dari 4 (empat) pendekatan yang merupakan kombinasi dari elemen-elemen apa dan di mana pelatihan dilaksanakan. Keempat tipe utama pelatihan tersebut adalah pelatihan magang (apprenticeship), vestibule, pelatihan di tempat kerja (on-the-job), dan pelatihan di luar tempat kerja (of-the-job).

Pengembangan Manajemen dan Organisasional, pengembangan sumber daya manusia, khususnya pengembangan manajemen berikut pengembangan organisasional, selain itu dibahas pula tentang evaluasi program pengembangan manajemen. Poin-poin yang tercakup dalam KB 2 ini secara ringkas sebagai berikut:

1. Pengembangan manajemen merupakan proses di mana manajer memperoleh pengalaman, keahlian dan sikap untuk tetap atau menjadi pemimpin yang sukses dalam organisasi.

2. Pengembangan manajemen dirancang, khususnya, untuk mengurangi keusangan dan meningkatkan kepuasan karyawan serta produktivitas.

3. Metode yang digunakan untuk memodifikasi sikap manajerial dan keahlian interpersonal meliputi metode di tempat kerja seperti, understudy assignments, coaching, experience, job rotation dan special project dan committee assignments, maupun metode di luar tempat kerja (seperti classroom training, lectures, case study, role playing, in-basket technique, programmed instruction, busineess games dan university and profesional association seminars.

4. Pengembangan organisasional (OD) merupakan suatu perluasan organisasi, yang terencana dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasional melalui intervensi dan pengalaman pelatihan.

5. Tahap pertama suatu usaha OD adalah adanya temuan yang dilakukan oleh manajemen bahwa kinerja organisasi dapat dan harus dikembangkan. Tahapan-tahapan OD meliputi usaha-usaha: 1) diagnosis, 2) perencanaan strategis, 3) pendidikan dan 4) evaluasi.

Produktivitas Karyawan, Produktivitas pada dasarnya merupakan efisiensi seorang individu, kelompok, atau organisasi. Produktivitas dapat mencakup dimensi kualitas dan kuantitas. Ada tiga variabel yang dapat menentukan produktivitas individual, yaitu keahlian dan kemampuan karyawan, dukungan lingkungan dan level motivasi atau usaha yang dikeluarkan oleh karyawan.

Manajemen dapat meningkatkan produktivitas melalui peningkatan variabel-variabel tersebut. Sebagai contoh, dapat meningkatkan keahlian karyawan melalui praktik rekrutmen seleksi yang lebih baik atau meningkatkan pelatihan dan pengembangan.

Manajemen juga dapat meningkatkan dukungan lingkungan melalui penggunaan desain pabrik atau kantor dan memberi kepada karyawan alat dan perlengkapan yang didesain secara baik. Mengintegrasikan alat-alat berteknologi tinggi, seperti robot dan komputer juga merupakan metode untuk meningkatkan produktivitas.

Meningkatkan usaha karyawan merupakan pendekatan yang umum untuk meningkatkan produktivitas. Salah satu cara dapat di gunakan sistem upah berdasarkan kinerja. Teknik lain, yang dapat digunakan adalah modifikasi perilaku, yaitu manajemen memanipulasi konsekuen perilaku untuk memperoleh hasil. Penguatan yang positif meningkatkan hasrat berperilaku, sebaliknya hukuman dan penghilangan digunakan untuk mengurangi perilaku yang tidak diinginkan.

Goal setting dapat menjadi cara yang sangat efektif untuk meningkatkan produktivitas. Sasaran yang spesifik dan menantang dengan feedback pada pencapaian sasaran, semuanya memotivasi kinerja yang tinggi dan memberikan klarifikasi harapan organisasi terhadap karyawan.

Stephen H. Rhinesmith menyatakan terdapat 12 (dua belas) cara untuk mengembangkan manajer global yaitu :

a. Pencarian sumber daya global

Perusahaan atau dunia bisnis global tidak dapat dibatasi secara geografis dalam kebijaksanaan SDM mereka. Dunia bisnis global harus mampu merekrut, melatih dan menempatkan para pakar atau ahli mereka yang terbaik serta menempatkan manajer mereka yang paling efektif dilokasi geografis, memenuhi ketentuan pasar, teknologi dan lingkungan, kualifikasi demikian membutuhkan keterampilan yang terbaik tanpa memperdulikan kebangsaan dan hal ini merupakan suatu proses pencarian sumber daya global. Penggalian atas ketersediaan melalui pencarian sumber daya global adalah sebagai bagian dari fungsi SDM global dan merupakan salah satu perubahan yang pertama bahwa manajer harus melakukan peralihan keperusahaan atau dunia bisnis global. Perusahaan multi nasional telah memandang diri mereka sangat berhasil mencapai prestasi yang menentukan dalam kebijakan SDM internasional, karena sebagian besar pembinaan dan pengembangan staf dilakukan melalui proses “benchmarking” ke negeri dengan memperkerjakan warga negara untuk magang di luar negeri. Dengan cara meningkatkan dan mendayagunakan sumber daya manusia global, perusahaan atau dunia bisnis mampu bersaing dengan moto “selalu unggul dalam menghadapi persaingan global”.

b. Penilaian dan seleksi Banyak hal yang perlu dilakukan untuk menetapkan metode penilaian dan seleksi yang benar dan tepat agar memperoleh SDM dan manajemen global yang profesional, berwawasan global dan mandiri.
Salah satu diantaranya melalui SMILE yaitu :
Specialty/keahlian khusus (keteram-pilan, kemampuan atau pengetahuan yang dibutuhkan). Management Ability/kemampuan manajemen (terutama motivasi dan pengembilan keputusan atau kebijakan).
Internasional Flexibility/kelenturan internasional (kesediaan untuk belajar dan menyesuaikandiri).
Language Facility/ kecakapan atau kemahiran dalam berbahasa internasional.
Endeavor/ ikhtiar atau usaha (ketekunan dan ketabahan dalam menghadapi resiko ketidak pastian, dan kegagalan yang terjadi dan sulit diramalkan). Bagaimanapun aspek keterampilan tidak selalu mudah untuk dinilai, yang terbaik dan termudah untuk dinilai dan diseleksi diantaranya adalah terhadap pengelolaan proses kompetitif (keahlian khusus), berbahasa dan mungkin ihtiar atau usaha.

c. Pusat orientasi Global
Pusat-pusat orientasi global menjadi tempat yang lebih baik bagi perusahaan tau dunia bisnis untuk dilakukan penelitian dan pengembangan mengenai keadaan pasar dan opsesi global. Untuk itu para manajer global yang menjalani program pendidikan dan pelatihan di pusat-pusat orientasi tersebut merupakan nara sumber bagi berbagai informasi dan penjelasan permasalahan saat ini dan masa datang. Belum banyak perusahaan atau dunia bisnis memiliki dan memberdayakan pusat-pusat orientasi ini untuk dilakukan sebagai pasar penelitian dan pengembangan, pengendalian mutu produk, serta pengembangan SDM dalam pendidikan pelatihan.

d. Pengembangan pola pikir global.

Hampir setiap studi mengenai pengembangan perusahaan atau dunia bisnis global, menyimpulkan bahwa tanpa fungsi SDM yang terpadu dan kuat, bakat dan pola pikir global untuk mengelola perusahaan atau dunia bisnis global yang sangat kompleks akan mengalami kegagalan dan tidak berkembang. Pendidikan pola pikir global perlu ditumbuh kembangkan agar mencapai hasil yang maksimal. Beberapa hal yang diperlukan dalam pendidikan pola pikir global diantaranya; teori kekuatan yang mendorong dan menghambat terlaksananya perdagangan bebas meliputi aspek: (a) perkembangan organisasi dan manajemen global, (b) kompetensi yang harus dimiliki manajemen global yang terlibat dalam mengelola daya saing, kompleksitas, penyesuaian organisasi dan perubahan manajemen kearah manajemen global, (c) manajemen akselerasi perubahan, (d) memberdayakan tim multibudaya, (e) dan (f) pembelajaran organisasi. Melalui pendekatan terjadi pengembangan dalam pendidikan pola pikir global tersebut diharapkan: (a) berpikir secara sistematis tentang perubahan global, (b) kemampuan mengelola kompleksitas dengan berhasil guna dan berdayaguna, (c) kemampuan mengelola penyesuaian dan pengembangan serta perampingan organisasi, (d) kemampuan mengelola dan mengantisipasi perubahan dengan cepat dan benar, (e) kemampuan mengelola dan mengendalikan tim multi kultural dan (f) kemampuan mengelola pembelajaan organisasi.

e. Pelatihan bisnis global

Pengembangan SDM melalui pelatihan bisnis global yang semakin marak adalah pendidikan, pelatihan dan pengembangan manajemen eksekutif untuk lebih meningkatkan daya saing, kompetensi dan penguasaan pasar global yang didalamnya memerlukan dukungan dana yang tidak kecil. Suatu perusahaan atau dunia bisnis dalam era perdagangan bebas saat ini harus mengetahui wawasan global seperti : (a) pengetahuan tentang strategy, analisis, struktur, pasar dan produk yang memiliki nilai jual yang tinggi, (b) pengetahuan tentang keuangan, (c) pengetahuan tentang manajemen global dan regional, (d) pengetahuan tentang valuta asing atau valas, (e) pengetahuan tentang perbankan atau moneter, (f) pengetahuan tentang transportasi internasional, (g) perpajakan dan, (h) hukum internasional. Untuk pelatihan bisnis global ini, bila perlu manajemen eksekutif yang terbaik disekolahkan ke luar negeri dalam rangka “benchmarking” untuk meningkatkan keahlian, kualitas, pengalaman dan profesionalisme mereka bagi kemajuan perusahaan dimasa datang.

f. Pelatihan manajemen lintas budaya

Dilaksanakannya pelatihan seperti ini merupakan suatu kemajuan bagi perusahaan atau dunia bisnis. Mengelola keberhasilan Tim Manajemen Lintas Budaya yang dihasilkan melalui pelatihan, memerlukan penyeimbangan berbagai pengharapan yang berbeda mengenai kepemimpinan, komunikasi, penilaian, pengambilan keputusan. Pola pikir yang berbeda sangat mempengaruhi berbagai bea siswa alternatif pengambilan keputusan atas berbagai aspek kehidupan organisasi dan manajemen global. Hal ini pernah dilakukan oleh Henry Ford untuk kemajuan perusahaannya dan ternyata berhasil.

g. Pelatihan budaya dan bahasa

Dengan adanya upaya pengiriman (Scholarship ) bagi manajemen eksekutif yang terbaik ke luar negeri, maka pelatihan budaya dan bahasa merupakan suatu kebutuhan penting untuk dilaksanakan dalam dunia bisnis. Hal tersebut dimaksudkan agar manajemen eksekutif yang terbaik tersebut dapat menularkan kepada setiap manajemen eksekutif lainnya serta karyawan yang potensial dan berprestasi guna mempertahankan sehingga perusahaan tetap solid dan mampu menghadapi tantangan dunia global.

h. Pembentukan tim multi budaya

Pembentukan tim multi budaya dalam suatu perusahaan atau dunia bisnis global, merupakan suatu bidang tugas yang paling vital dalam upaya meningkatkan kinerja perusahaan atau dunia bisnis. Sebagai contoh, Garce Cocoa telah mempergunakan tim multi budayanya dalam perusahaan dan kelompok fungsional globalnya baik untuk tim manajemen global senior mampu tim lain manajemen. Belum banyak perusahaan yang melaksanakan pembentukan tim multi budaya tersebut.

i. Pertukaran staf dan pengembangan jaringan

Pertukaran staf dan pengembangan jaringan masih belum banyak dipraktekkan oleh perusahaan atau dunia bisnis pada era perdagangan bebas saat ini. Bahkan sebagian besar perusahaan belum menyusun rencana strategis dan pedoman untuk melakukannya.

j. Penggunaan penasihatan internasional

Organisasi dan manajemen global yang tidak menyesuaikan budaya, kebijaksanaan, dan prosedur perusahaan untuk menghadapi dunia global tanpa batas tidak akan pernah mempunyai kader manajemen global yang berkualitas, profesional dan kompeten. Penasehatan berskala internasional di perusahaan harus mampu memberikan informasi dan masukan kepada manajemen global baik diminta atau tidak, agar perusahaan tetap solid dan mampu mengatasi semua permasalahan serta memiliki keunggulan kompetitif.

k. Perencanaan karier internasional (global)

Setiap manajer eksekutif yang telah dikirim ke luar negeri, perlu dievaluasi sumbangannya pada organisasi (sharing) dalam bentuk ide, gagasan, metode atau terobosan baru yang disampaikan dan bermanfaat bagi kemajuan dan peningkatan kinerja perusahaan. Beberapa faktor yang harus diperhatikan dalam merencanakan karier internasional diantaranya :
Para manajer puncak harus pernah bekerja di luar negeri.
Para manajer lokal harus pernah bekerja di luar negeri dan pada kontor pusat perusahaan.
Pengalaman internasional harus pernah diberikan pada awal karier.
Pekerjaan berskala internasional merupakan pengembangan pekerjaan yang harus dilakukan dan dijadikan peluang untuk berkembang.
Organisasi harus senantiasa leluasa untuk memenuhi kewajiban dan kebutuhan SDM global mereka.

l. Manajemen kinerja

Pendekatan terpadu terhadap pengembangan manajemen global tidak akan dapat efisien dan efektif, tanpa memasukan perilaku yang diinginkan ke dalam sistem manajemen kinerja organisasi. Ini berarti bahwa manajemen global tidak hanya harus berorientasi pada pelatiahn dan kesempatan mengikuti pendidikan dalam dan luar negeri, tetapi juga harus dilatih dan dilatih dan dinasehati/ difasilitasi untuk mengambil manfaat dari semua kesempatan. Pada akhirnya harus pula diminta agar kinerja perlu memberikan penghargaan (rewards) dan pengakuan (recognise) dan kepada mereka yang berprestasi agar di tanamkan dan ditumbuh kembangkan atau prinsip untuk tercapainya sukses organisasi dan manajemen global.

Peningkatan daya saing SDM, Bila ingin berhasil bagi peningkatan daya saing SDM, unggul dalam kompetisi serta memiliki kinerja tinggal diperlukan 12 (dua bebas) kemampuan global (RIESENBERGER dan MORAN) yaitu :

a. Memiliki pola pikir global.

Pola pikir global dimaksudkan kecenderungan untuk melihat dunia dengan cara tertentu sebuah jaringan yang apabila melaluinya kita dapat melihat dunia ini. Untuk dapat melihat pola pikir global kita harus memeriksa, introspeksi dan memodifikasi pola pikir yang sudah ada dengan memperluas prespektif kita.

b. Sederajat dalam bekerja dengan mereka yang mempunyai latar belakang berbeda.
Sederajat dimaksud adalah “tegak sama tinggi dan duduk sama rendah”. Ini berarti, terdapatnya hubungan kerja yang sederajat dan adil antara pimpinan, staf dan bawahan yang tercermin dalam kehidupan kerja sehari-hari. Hal tersebut harus terlihat dalam sikap dan perilaku organisasi dan manajemen secara nyata, walaupun terdapat latar belakang yang saling berbeda.

c. Mempunyai orientasi kedepan.

Bagi manajemen eksekutif maupun manajemen global yang penuh dengan berbagai kualifikasi kreativitas lain tuntutan saling yang bersaing dengan lembaga atau unit bisnis yang berada dalam medan kompetitif, secara cepat, harus mampu mengatasi tantangan global tersebut serta cepat pula menyelesaikan pekerjaan karena sesudahnya akan timbul lagi tuntutan dan tantangan yang lain.

d. Menciptakan system belajar.

Dalam melaksanakan tugas, harus mampu terus menerus belajar, mencari perbaikan baik dalam kehidupan pribadi, organisasi dengan selalu membuka diri, transparan terhadap hal-hal yang diduga maupun yang tidak diduga dengan belajar dari pengalaman sebelumnya. Dengan kata lain, terus berusaha menjadi yang terbaik. Untuk itu perlu menyadari bahwa pengetahuan dan pengalaman yang dibutuhkan adalah pembelajaran seumur hidup atau tidak ada batasnya untuk belajar, guna mendukung kinerja dalam melaksanakan pekerjaan.

e. Mempermudah perubahan organisasi.

Dalam era global perdagangan bebas, proses merupakan kunci bagi penyesuaian diri, daya tahan dan kelangsungan hidup organisasi. Untuk dapat berhasil di era global perlu lebih menekankan pada proses lintas fungsi ketimbang struktur hierarkis. Hal ini kelihatan mudah tetapi sulit. Karena seringkali kita mengganti hal-hal yang merupakan kepentingan sendiri, atau kepentingan unit dengan tindakan yang dapat meningkatkan bisnis secara keseluruhan. Untuk melakukan hal tersebut harus difokuskan pada proses yang lebih terpadu, bukan membangun lagi system yang lama.

f. Motivasi karyawan untuk menjadi lebih unggul.

Motivasi karyawan diperlukan untuk meningkatkan kinerja organisasi melalui transfer of technology atau Know-How kepada karyawan, sehingga mereka menjadi lebih unggul, ulet dalam bekerja dan memiliki semangat juang tinggi. Hal tersebut menimbulkan motivasi yang kuat bagi karyawan untuk bekerja lebih giat sehingga meningkatkan kualitas dan produktivitas kerja. Dengan knowledge atau Know-How hal ini merupakan kebutuhan nyata organisasi, sehingga pimpinan dan karyawan kerjasama dengan sistem yang terpadu tangan bersama menghadapi tantangan global yang semakin deras.

g. Merundingkan dan mendekati konflik dengan cara kerjasama.

Manajemen global hendaknya mampu menunjukkan pembinaan yang baik antara kepercayaan diri dan kerendahan hati. Artinya, lebih baik melibatkan parner kerja ketimbangan mengenyampingkan (tidak dilibatkan) sehingga dapat mengurangi konflik, bukan mencampakkannya. Dalam menajemen global, konflik sulit dihindari. Cara yang terbaik untuk mengatasinya adalah dengan mengajak, melibatkan, merundingkan dan mendekati konflik dengan cara kerjasama.

h. Mengelola TKA.

Tiadanya pembatas antara negara dengan berlakunya perdagangan bebas, disamping kita menempatkan TKI ke luar negeri kita juga kedatangan tenaga kerja asing (TKA) untuk mengisi lapangan kerja yang ada di dalam negeri, sehingga terjadi persaingan dengan tenaga kerja lokal (domestik). Dunia bisnis dalam negeri lebih tertarik menggunakan tenaga kerja asing karena dianggap lebih kompeten, lebih qualified, lebih unggul dibandingkan dengan tenaga kerja negeri sendiri. Untuk itu TKA perlu dikelola secara bijaksana, seperti terdapatnya lapangan kerja yang terbuka dan tertutup sementara bagi tenaga kerja asing tersebut.

i. Memimpin dan berpartisipasi secara efektif dalam tim multi disiplin atau

multi budaya.

Pada hubungan kerja di era global semakin bervariasi multi disiplin atau multi budaya sejalan dengan perkembangan organisasi yang ramping, efektivitas dan efisiensi, budaya asing dan berproduktivitas tinggi. Dipihak lain, semakin kuat tuntutan globalisasi agar standart internasional seperti HAM dan demokratisasi dilaksanakan oleh setiap negara. Kearifan, keteladanan dan kebijakan yang tepat dalam memimpin dan berpartisipasi secara efektif dalam kerjasama, dan mengelola multi disiplin dan atau multi budaya, merupakan tantangan tersendiri. Kearifan, keteladanan dan kebijakan yang tepat tidak hanya pada kedua disiplin tersebut juga dalam pengembangan organisasi dan SDM.

j. Memahami budaya, nilai-nilai dan asumsinya sendiri.

Dalam rangka penyesuaian proses organisasi global dan arus perubahan secara serentak dan berkesinambungan diperlukan pengetahuan yang luas tentang pola pikir, kherekteristik, dan penerapan kepribadian budaya sendiri, agar tidak saling bertentangan dengan kaidah, norma yang ada dalam masyarakat. Penyesuaian tersebut membutuhkan keahlian khusus untuk mengelola berbagai ketrampilan dan multi budaya yang harus dikuasai oleh pengambil keputusan.

k. Memahami dengan tepat profil budaya organiasi manajemen global dan

budaya nasional karyawan lain.

Penyesuaian proses organiasasi manajemen global harus bisa diterjemahkan kedalam berbagai kebijakan, dan disiplin ilmu, serta budaya nasional masing-masing karyawan di dalam praktek dan tugas sehari-hari. Hal tersebut akan membangkitkan motivasi dukungan terhadap kebijakan yang telah ditetapkan. Ini merupakan tingkat operasional praktis sehari-hari, disinilah sebenarnya sukses tidaknya kebijakan tersebut diukur.

l. Menghindari kesalahan dan perilaku budaya dengan memberikan pengetahuan dan menghormati negara lain.

Delema pokok dari penyesuaian organisasi manajemen global dan arus perubahan yang ingin dilaksanakan adalah, bahwa perubahan tersebut harus dapat diterima secara bebas oleh seluruh pelaku organisasi dan manajemen global, termasuk mereka yang mungkin menentang dimulainya perubahan tersebut. Bila ini terjadi, artinya banyak yang tidak dapat menerima perubahan tersebut akan menimbulkan permasalahan baru, konflik baru yang dapat menghambat kebijakan. Untuk menghindari hal tersebut, para pelaksana organisasi harus mempunyai komitmen terhadap pelaksanaan kebijakan tersebut. Ini berarti, cara pimpinan dalam menterjemahkan inti pokok perubahan tersebut, dapat memenuhi kepentingan terbaik semua pihak termasuk karyawan yang berasal dari negara lain dalam kehidupan profesional mereka dalam bekerja dan berorganisasi dalam jangka panjang.

Daftar pustaka

Manajemen Sumber Daya Manusia, 21 Januari 2008, oleh Massofa, Jakarta.

Goetssch, David L and Davis, Stanley B. 2002. Manajemen Mutu Total. Edisi ke dua. Penerbit PT Prenhalindo. Jakarta

Goetssch, David L and Davis, Stanley B. 2002. Manajemen Mutu Total. Edisi ke dua. Penerbit PT Prenhalindo. Jakarta

H. St. Makmur Muins, Manajemen Global, Rabu, 2007 Desember 19

PERFORMANCE MANAGEMENT CYCLE

PERFORMANCE MANAGEMENT CYCLE

Kinerja manajemen siklus

Secara teoritis terdapat hubungan siklus tujuan dan strategi bisnis perusahaan dengan strategi Manajemen Mutu SDM (MMSDM). Strategi perusahaan diturunkan dalam bentuk strategi MMSDM. Program-program yang menyangkut MMSDM diarahkan pada sasaran peningkatan mutu SDM karyawan. Sebagai input, mutu SDM akan mempengaruhi kinerja karyawan dalam bentuk produktivitas kerjanya. Semakin meningkat mutu SDM karyawan semakin meningkat pula produktivitas kerjanya. Akumulasi dari produktivitas kerja karyawan yang meningkat akan mencerminkan kinerja perusahaan, misalnya dalam bentuk omset penjualan dan keuntungan yang juga meningkat. Kinerja perusahaan yang meningkat akan semakin membuka peluang pada manajemen untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan melalui peningkatan kompensasi (imbalan) berupa kenaikan upah, jaminan sosial dan peningkatan karir. Hal ini berarti bahwa perusahaan telah memenuhi tujuan atau kepentingan karyawan disamping kepentingan perusahaan. Siklus ini terus bergulir sesuai dengan ubahan strategi manajemen organisasi.

Proses pengubahan strategi manajemen suatu organisasi bersifat dinamis. Misalnya ketika perusahaan dihadapkan pada krisis keuangan global belakangan ini. Hal ini seharusnya dicirikan oleh adanya respon suatu organisasi ketika menghadapi ubahan-ubahan eksternal, misalnya tantangan era global dengan segala turbulensinya. Dalam kasus strategi sumberdaya manusia, organisasi akan menerapkan strategi MMSDM yang harus beradaptasi dengan beragam variabel keorganisasian internal dan kebutuhan serta ekspektasi para anggotanya. Karena itu proses perubahan yang terjadi akan menyangkut dimensi kultural, struktural, dan personal.

Dari sisi kultural, suatu perusahaan akan mengubah strategi sumberdaya manusia yang selama ini bersifat rutin dan status-quo menjadi budaya pengembangan atau produktif. Intinya adalah bagaimana perusahaan mengembangkan budaya unggul di kalangan karyawan yang mampu bersaing di pasar. Perilaku produktif dikembangkan sebagai suatu sistem nilai, baik untuk individu maupun perusahaan.

Kemudian di sisi struktural dikembangkan suatu strategi manajemen kepemimpinan yang semula berorientasi hubungan atasan dan bawahan menjadi manajemen kemitraan antara atasan dan bawahan dan sebaliknya. Juga dapat terjadi pengubahan struktur organisasi yang semula gemuk menjadi ramping sesuai dengan prinsip-prinsip efektivitas dan efisiensi. Termasuk di dalamnya diharapkan fungsi MMSDM yang semula hanya dikelola oleh departemen atau divisi SDM secara bertahap untuk beberapa fungsi tertentu, misalnya pengembangan mutu karyawan dilakukan oleh departemen atau divisi lain secara terintegrasi.

Dalam hal dimensi personal, suatu perusahaan harus berorientasi pada pengembangan kebutuhan dan kepentingan karyawan disamping kebutuhan dan kepentingan perusahaan. Karyawan harus dipandang sebagai unsur investasi yang efektif dan jangan sampai terjadi beragam perlakuan yang bersifat dehumanisasi. Untuk itu peningkatan mutu karyawan menjadi hal yang pokok dan perlu dilakukan melalui kegiatan analisis masalah karyawan, komunikasi, pelatihan, pengembangan motivasi dan kedisiplinan, penerapan manajemen kepemimpinan yang partisipatif, pengembangan keselamatan dan kesehatan kerja, manajemen perubahan, dan menjadikan perusahaan sebagai suatu organisasi pembelajaran.

Pada tahapan pertama, menyusun target kinerja, dimulai dengan meminta karyawan menyusun draft sejalan dengan sasaran kerja perusahaan yang telah disusun sebelumnya dan selanjutnya atasan bersama bawahan menyepakatinyadengan memakai prinsip “SMART” (Specific, Measurable, Action Oriented, Realistic and Time-framed). Selalu fokus padatingkah laku dan hasil kerja, bukan pada perilaku dengan sedapat mungkin menggunakan format kuantitatif untuk dapatmengukur keberhasilan secara objektif. Diskusi dimulai dengan gambaran besar posisi perusahaan dan jangan lupauntuk siap disesuaikan jika dalam perjalanan waktu terjadi perubahan yang terkait.

Tahapan kedua, sesi umpan balik, merupakan bagian terpenting karena disini harus terjadi proses komunikasi yang lebih intens dan terbuka antara atasan dan bawahan untuk menjaga agar kinerja bawahan sesuai dengan sasaran yang telah disepakati dan tetap dengan motivasi kerja yang tinggi. Pada setiap sesi formal maupun informal, usahakan untuk selalu fokus pada tingkah laku dan hasil kerja, bukan pada perilaku, sampaikan semua fakta secara manis agar tidak ada “surprise-surprise” pada saat melakukan penilaian kinerja di akhir perioda penilaian nantinya. Jangan ragu untuk memberikan apresiasi yang tulus atau teguran yang wajar. Lakukan dokumentasi dengan sebaik mungkin yang setiap saat dapat diperlukan di kemudian hari sebagai referensi faktual.

Sementara pada tahapan terakhir dari siklus manajemen kinerja, yaitu penilaian kinerja, dilakukan dengan menggunakan target kinerja yang telah disepakati pada awal perioda dan catatan sesi umpan balik yang berlangsung selama perioda tersebut sebagai referensi. Ciptakan situasi komunikasi dua arah namun tidak terpaku pada format formulir penilaian yang tersedia. Tekankan hubungan hasil kerja dengan kontribusinya terhadap sasaran bisnis perusahaan. Gunakan teknik bertanya yang baik untuk membantu bawahan menemukan solusi problem yang dihadapinya agar dia merasa menemukan jawabannya sendiri dan lebih jauh menimbulkan tingkat komitmen yang lebih tinggi untuk menindaklanjutinya. Hindari pembicaraan yang mengaitkan hasil kinerja dengan isu kenaikan gaji. Fokuskan kepada apa yang dapat dilakukan lebih baik, tindakan atau sikap yang tidak boleh diulangi dan rencana pengembangan yang diperlukan untuk masa mendatang.

Ditulis oleh Ir. Sapta Putra Yadi MHRM dan pernah dimuat di tabloid Pasar Info

http://www.hrsdm.com - HRsdm Powered by www.HRsdm.com Generated: 28 November, 2008, 10:18

PERFORMANCE APPRAISAL

Bahasa indonesianya penilaian kinerja. Kita biasa menyebutnya dengan performance appraisal (PA). Menurut kamus wikipedia, pengertian Performance appraisal adalah sebagai berikut: a method by which the performance of an employee is evaluated (generally in terms of quality, quantity, cost and time). The roots of performance appraisal can be found in Frederick Winslow Taylor’s time and motion study[citation needed]. Performance appraisal is a part of career development.

Berdasarkan beberapa curhatan yang masuk, beberapa permasalahan yang dirasakan oleh karyawan dalam penilaian kinerja antara lain:

1. Karena panjangnya jangka waktu dalam PA, terkadang penilaian menjadi bias. Rusak susu sebelanga karena nila setitik ibaratnya. Setelah berjuang mati-matian di 11 bulan pertama, menjelang PA kita melakukan kesalahan yang ternyata menjadi concern atasan. Langsung deh drop penilaian buat kita.

2. Atasan dalam memberikan penilaian dirasakan nggak fair alias atas dasar like or dislike.. Meskipun hal semacam ini sudah di cover seperti adanya penilaian 360 degree, sehingga yang melakukan penilaian melibatkan orang-orang dari berbagai bagian dan tingkatan di sekeliling pegawai yang dinilai, seperti misalnya bawahan, rekan-kerja dan atasan yang dinilai.

3. Performance appraisal yang diselenggarakan tidak mampu benar-benar membedakan mana yang perform dan mana yang biasa-biasa saja.
Mau yang bagus kek, yang biasa-biasa aja kek.. semua nilainya B. Cuma ada yang B kurus, ada yang B gemuk. Efeknya ?? Nggak ngaruh juga.. persentase kenaikan gaji sama, besar bonus juga sama..

4. “PA ? Ah.. cuma buat kepentingan perusahaan doang? Karyawan udah capek-capek kerja, mesti ngisi-ngisi form begituan.. Ngabis-ngabisin waktu aja”. Saya pernah mendengar komentar seperti ini ketika ditanya pendapatnya mengenai self assessment yang harus dilakukannya berkaitan dengan pelaksanaaan PA.

Padahal, PA yang efektif akan dapat menjamin bukan hanya bagi pencapaian target dan kinerja dalam organisasi, tetapi juga berguna bagi pengembangan karyawan sendiri. Pengembangan karir (baik dari sisi grade maupun salary), bonus tahunan, maupun rencana training bagi karyawan.

Tidak jarang para karyawan merasa kecewa karena dinilai tidak memiliki kinerja yang standar. Mereka menganggap telah terjadi manipulasi data oleh penilai. Bisa saja itu terjadi kalau penilaian kinerja terhadap karyawan dilakukan dengan ukuran subyektif. Dengan kata lain terjadi peluang munculnya bias. Di sini, bias merupakan distorsi pengukuran yang tidak akurat. Meskipun pelatihan bagaimana melakukan penilaian kerja dapat mengurangi bias, maka bias sering terjadi ketika penilaian tetap tidak lepas dari unsur emosional para penilai. Bentuk bias penilai meliputi hal – hal berikut.

Hallo Effect

Bias ini terjadi ketika opini personal penilai terhadap karyawan mempengaruhi ukuran kinerja. Sebagai contoh, jika seorang penilai menyukai seorang karyawan, maka opini tersebut bisa jadi mengalami distorsi estimasi terhadap kinerja karyawan itu. Masalah ini sering meringankan atau memberatkan ketika para penilai harus menilai karakter kepribadian teman–teman mereka, atau seseorang yang sangat tidak disukainya.

Kesalahan Kecenderungan Penilaian Berlebihan

Beberapa penilai tidak menyukai untuk menilai karyawan apakah dalam kondisi efektif atau dalam kondisi rata–rata. Dalam bentuk penilaian, distorsi ini menyebabkan para penilai untuk menghindari penilaian ekstrem, seperti nilai amat buruk dan sempurna. Sebagai gantinya mereka menempatkan angka–angka penilaiannya dekat dengan rata–rata. Inilah yang disebut bias atau kesalahan menilai. Padahal ini mengakibatkan kerugian pada karyawan yang memang secara obyektif memiliki kinerja tinggi.

Bias Kemurahan dan Ketegasan Hati

Bias kemurahan hati terjadi ketika para penilai cenderung begitu mudah dalam menilai kinerja para karyawan. Beberapa penilai melihat semua karyawan adalah baik dan memberikan penilaian yang menyenangkan. Bias ketegasan hati merupakan hal yang sebaliknya. Hal itu merupakan hasil dari para penilai yang begitu keras dalam evaluasinya. Sering disebut “kikir” dalam menilai. Kedua bentuk bias ini lebih umum terjadi ketika standar kinerja tidak jelas.

Bias Lintas Budaya

Tiap penilai memiliki harapan tentang perilaku manusia yang didasarkan pada budayanya. Ketika orang–orang diharapkan untuk mengevaluasi yang lainnya dari kultur yang berbeda, mereka mungkin menggunakan harapan budayanya kepada seseorang yang memiliki kepercayaan atau perilaku yang berbeda. Dengan keragaman budaya yang lebih besar dan tingginya mobilitas karyawan melintas batas internasional, sumber bias potensial menjadi lebih mungkin muncul.

Prasangka Personal (Contrast Effect)

Ketidaksukaan penilai terhadap sebuah kelompok orang dapat mendistorsi penilaian yang orang terima. Sebagai contoh, beberapa departemen SDM telah memperhatikan penyelia pria boleh jadi memberikan penilaian rendah yang tidak semestinya diberikan pada perempuan yang memegang pekerjaan atau jabatan yang secara tradisi dipegang kaum laki–laki. Kadang–kadang para penilai tidak sadar akan prasangkanya, dan hal ini membuat bias lebih sulit untuk dibatasi. Meskipun demikian, para ahli hendaknya memberi perhatian dalam membuat pola penilaian tanpa adanya unsur prasangka. Prasangka akan mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum antidiskriminasi. Hal ini akan melanggar persamaan hak dalam pekerjaan.

Bagaimana mengurangi bias penilai? Manakala ukuran kinerja yang subyektif harus digunakan, bias dapat dikurangi melalui pelatihan, umpan balik, dan teknik seleksi kinerja yang lebih baik. Ada tiga langkah pelatihan untuk para penilai, yaitu (1) bias dan penyebabnya harus jelas, (2) peranan keputusan tentang penilaian kinerja terhadap karyawan harus dijelaskan untuk menekankan kebutuhan akan kejujuran dan obyektif, dan (3) jika ukuran–ukuran subyektif digunakan, para penilai harus menggunakannya sebagai bagian dari pelatihan. Sebagai contoh, pelatihan di ruang kelas membutuhkan evaluasi terhadap pelatih atau video-tape untuk menunjukkan situasi pekerja dan pekerjaan. Kesalahan kesalahan yang tidak kelihatan selama evaluasi simulasi kemudian dapat dibetulkan melalui tambahan pelatihan atau konseling.

Sekali ukuran subyektif telah dibahas dan masuk dalam praktik, para penilai harus memperoleh umpan balik tentang penilaian sebelumnya. Apakah penilaian terbukti secara relatif akurat atau tidak akurat. Umpan balik akan membantu para penilai menilai perilaku mereka secara lebih tepat. Departemen SDM juga dapat mengurangi distorsi melalui penyeleksian teknik penilaian kinerja yang hati–hati. Fokusnya pada teknik penilaian terhadap kinerja masa lalu dan kinerja masa depan. Umpan balik dapat terjadi ketika yang dinilai berhak untuk memprotes jika hasil penilaiannya dianggap tidak adil.

Sumber :

http://ronawajah.wordpress.com/2008/02/22/bias-penilaian-kinerja/

http://www.whatisallabout.com/performance-appraisal-yang-efektif-mungkinkah/