PERFORMANCE MANAGEMENT CYCLE
Kinerja manajemen siklus
| | | | |
| |
| ||
Secara teoritis terdapat hubungan siklus tujuan dan strategi bisnis perusahaan dengan strategi Manajemen Mutu SDM (MMSDM). Strategi perusahaan diturunkan dalam bentuk strategi MMSDM. Program-program yang menyangkut MMSDM diarahkan pada sasaran peningkatan mutu SDM karyawan. Sebagai input, mutu SDM akan mempengaruhi kinerja karyawan dalam bentuk produktivitas kerjanya. Semakin meningkat mutu SDM karyawan semakin meningkat pula produktivitas kerjanya. Akumulasi dari produktivitas kerja karyawan yang meningkat akan mencerminkan kinerja perusahaan, misalnya dalam bentuk omset penjualan dan keuntungan yang juga meningkat. Kinerja perusahaan yang meningkat akan semakin membuka peluang pada manajemen untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan melalui peningkatan kompensasi (imbalan) berupa kenaikan upah, jaminan sosial dan peningkatan karir. Hal ini berarti bahwa perusahaan telah memenuhi tujuan atau kepentingan karyawan disamping kepentingan perusahaan. Siklus ini terus bergulir sesuai dengan ubahan strategi manajemen organisasi.
Proses pengubahan strategi manajemen suatu organisasi bersifat dinamis. Misalnya ketika perusahaan dihadapkan pada krisis keuangan global belakangan ini. Hal ini seharusnya dicirikan oleh adanya respon suatu organisasi ketika menghadapi ubahan-ubahan eksternal, misalnya tantangan era global dengan segala turbulensinya. Dalam kasus strategi sumberdaya manusia, organisasi akan menerapkan strategi MMSDM yang harus beradaptasi dengan beragam variabel keorganisasian internal dan kebutuhan serta ekspektasi para anggotanya. Karena itu proses perubahan yang terjadi akan menyangkut dimensi kultural, struktural, dan personal.
Dari sisi kultural, suatu perusahaan akan mengubah strategi sumberdaya manusia yang selama ini bersifat rutin dan status-quo menjadi budaya pengembangan atau produktif. Intinya adalah bagaimana perusahaan mengembangkan budaya unggul di kalangan karyawan yang mampu bersaing di pasar. Perilaku produktif dikembangkan sebagai suatu sistem nilai, baik untuk individu maupun perusahaan.
Kemudian di sisi struktural dikembangkan suatu strategi manajemen kepemimpinan yang semula berorientasi hubungan atasan dan bawahan menjadi manajemen kemitraan antara atasan dan bawahan dan sebaliknya. Juga dapat terjadi pengubahan struktur organisasi yang semula gemuk menjadi ramping sesuai dengan prinsip-prinsip efektivitas dan efisiensi. Termasuk di dalamnya diharapkan fungsi MMSDM yang semula hanya dikelola oleh departemen atau divisi SDM secara bertahap untuk beberapa fungsi tertentu, misalnya pengembangan mutu karyawan dilakukan oleh departemen atau divisi lain secara terintegrasi.
Dalam hal dimensi personal, suatu perusahaan harus berorientasi pada pengembangan kebutuhan dan kepentingan karyawan disamping kebutuhan dan kepentingan perusahaan. Karyawan harus dipandang sebagai unsur investasi yang efektif dan jangan sampai terjadi beragam perlakuan yang bersifat dehumanisasi. Untuk itu peningkatan mutu karyawan menjadi hal yang pokok dan perlu dilakukan melalui kegiatan analisis masalah karyawan, komunikasi, pelatihan, pengembangan motivasi dan kedisiplinan, penerapan manajemen kepemimpinan yang partisipatif, pengembangan keselamatan dan kesehatan kerja, manajemen perubahan, dan menjadikan perusahaan sebagai suatu organisasi pembelajaran.
Pada tahapan pertama, menyusun target kinerja, dimulai dengan meminta karyawan menyusun draft sejalan dengan sasaran kerja perusahaan yang telah disusun sebelumnya dan selanjutnya atasan bersama bawahan menyepakatinyadengan memakai prinsip “SMART” (Specific, Measurable, Action Oriented, Realistic and Time-framed). Selalu fokus padatingkah laku dan hasil kerja, bukan pada perilaku dengan sedapat mungkin menggunakan format kuantitatif untuk dapatmengukur keberhasilan secara objektif. Diskusi dimulai dengan gambaran besar posisi perusahaan dan jangan lupauntuk siap disesuaikan jika dalam perjalanan waktu terjadi perubahan yang terkait.
Tahapan kedua, sesi umpan balik, merupakan bagian terpenting karena disini harus terjadi proses komunikasi yang lebih intens dan terbuka antara atasan dan bawahan untuk menjaga agar kinerja bawahan sesuai dengan sasaran yang telah disepakati dan tetap dengan motivasi kerja yang tinggi. Pada setiap sesi formal maupun informal, usahakan untuk selalu fokus pada tingkah laku dan hasil kerja, bukan pada perilaku, sampaikan semua fakta secara manis agar tidak ada “surprise-surprise” pada saat melakukan penilaian kinerja di akhir perioda penilaian nantinya. Jangan ragu untuk memberikan apresiasi yang tulus atau teguran yang wajar. Lakukan dokumentasi dengan sebaik mungkin yang setiap saat dapat diperlukan di kemudian hari sebagai referensi faktual.
Sementara pada tahapan terakhir dari siklus manajemen kinerja, yaitu penilaian kinerja, dilakukan dengan menggunakan target kinerja yang telah disepakati pada awal perioda dan catatan sesi umpan balik yang berlangsung selama perioda tersebut sebagai referensi. Ciptakan situasi komunikasi dua arah namun tidak terpaku pada format formulir penilaian yang tersedia. Tekankan hubungan hasil kerja dengan kontribusinya terhadap sasaran bisnis perusahaan. Gunakan teknik bertanya yang baik untuk membantu bawahan menemukan solusi problem yang dihadapinya agar dia merasa menemukan jawabannya sendiri dan lebih jauh menimbulkan tingkat komitmen yang lebih tinggi untuk menindaklanjutinya. Hindari pembicaraan yang mengaitkan hasil kinerja dengan isu kenaikan gaji. Fokuskan kepada apa yang dapat dilakukan lebih baik, tindakan atau sikap yang tidak boleh diulangi dan rencana pengembangan yang diperlukan untuk masa mendatang.
Ditulis oleh Ir. Sapta Putra Yadi MHRM dan pernah dimuat di tabloid Pasar Info
http://www.hrsdm.com - HRsdm Powered by www.HRsdm.com Generated:
Tidak ada komentar:
Posting Komentar